Lecture commentée

Le passage suivant est un rapport de lecture obligatoire dans le cadre du cours Fidée.

Louise Simon : La transition...

Dans l'actualité dernièrement, de nombreux textes ont été écrits concernant le report du début de la réforme au secondaire. Parmi les raisons invoquées par les auteurs, on retrouvait le fait de ne pas reconnaître véritablement les effets positifs et négatifs de la réforme. Cette attitude de repli ressemble aux réactions de personnes qui craignent l'échec ou de mauvaises performances. Le passage de l'école québécoise vers sa réforme représente une étape trouble et incertaine dont on doit prendre conscience sans poser de jugement sur la capacité de réussite. Cette dernière réflexion est inspirée du texte de Louise Simon sur la transition dans le domaine de l'administration scolaire.

À l'aube de terminer mon premier quart de réflexion universitaire sur mes capacités à être dans le siège d'un directeur d'école, on m'a proposer de me pencher sur l'après enseignant... L'arrivée en poste de gestion. Comment gérer ce changement personnel de carrière, de vie politique, de priorités et de relations de travail ? La professeur de l'université de Sherbrooke propose d'analyser cette transition dans le texte :

Dans cet essai, nous proposerons d'analyser le premier concept des thèmes de Louise Simon concernant la transition et les considérations socio-politiques de la transition vers la réforme dans le milieu scolaire québécois. Ensuite, nous tenterons de se positionner personnellement sur divers scénario de cette hypothétique transition.

Il faut partir

Les réactions suite à la demande de la FSE (fédération du syndicat enseignant) de reporter la réforme tournaient autour de l'absence de volonté ou la crainte de démarrer provincialement cette dite réforme au secondaire. Il faut partir... Premier pas de la transition.

La volonté ou la puissance personnelle d'accepter de partir c'est aussi de se convaincre de vivre une perte de sens temporaire intense et dé stabilisante. Le système d'éducation québécois vivait dans ses zones de confort depuis plus de 30 ans. Même après le succès des états généraux sur l'éducation de 1995, il était presque certain que les milieux n'allaient pas réagir aussi promptement au changement. Nous ne voulons pas parler ici de la résistance aux préceptes pédagogiques, mais plutôt aux résistances émanant de la non-volonté de partir ... de démarrer la réforme au secondaire.

La réforme du curriculum au secondaire a déjà infiltrée les comportements sociologiques des acteurs de l'École québécoise. Des formations sont données fréquemment dans diverses commissions scolaire depuis plus de trois ans. Mais ce n'est pas suffisant. Alors que l'on sait que l'on va partir depuis longtemps (collectivement comme acteurs de l'École québécoise), le fait que l'échéancier d'instauration de la réforme se rapproche donnent l'occasion aux acteurs de l'École québécoise de manifester leurs craintes vis-à-vis la réforme; craintes qui ressemblent plus à un refus de perdre leurs «routines » de pédagogues.

Il faut partir quand on connaît les données du départ. Dans le cas personnel, il faut assumer un nouveau choix de carrière. Sinon...on ne part pas ! Dans cette connaissance départ, la personne prépare depuis longtemps un « déménagement ». Faire le tri dans les livres, les boîtes que l'on veut garder. Se débarrasser proprement des éléments qui seront de trop. Évaluer le nouvel emplacement, préparer la décoration... mais surtout vivre cette fébrilité du changement.

Il faut partir quand on a en sa possession des données suffisantes qui nous permettront de vivre la première étape du changement. Plus loin dans son texte, Louise Simon parle de prendre le temps de se donner du temps de se construire une nouvelle identité en se basant sur ces « données suffisantes du départ ».

Il faut partir quand on assume que le changement proposé sera latent et intense. Comme lors de l'arrivée dans la profession enseignante, il faut se laisser de trois à cinq ans (les années de survie) avant d'apprécier ses propres compétences dans cette nouvelle profession.

Il semble que les problèmes reliés à l'arrivée de la réforme (du moins le volet du régime pédagogique) serait d'ordre réflexive : il faut partir ... un moment donné. L'exercice de la réforme est basée sur une longue réflexion (des États Généraux jusqu'aux recherches en psychologie cognitive) que les acteurs apprécient et adoptent. Toutefois, le réflexe d'attente engagé par la FSE (attente de résultats plus positifs) correspond à un refus de partir tel que décrit par Louise Simon.

L'auteur soutient que de se donner du temps est nécessaire afin d'évaluer le « temps nécessaire » les impacts d'un changement profond. C'est que me propose de faire... et c'est mon souhait pour la FSE...

Retour sur le livre de Morel : les décisions absurdes

Vous le savez déjà, je suis tombé par hasard sur un livre de Christian Morel sur les décisions absurdes que commentent les dirigeants et les équipes décisionnelles. Je l'ai acheté, je l'ai lu, je le considère important comme approche dans ce cours sur les compétences d'un directeur d'une école.

Je ne pourrais pas résumer le livre. Cependant acceptons d'emblée la définition d'une décision absurde : erreurs radicales (obtenir un résultat qui n'est pas conforme au but recherché) et persistantes. Il n'est pas rare d'obtenir un résultat qui n'est pas satisfaisant. Il faut alors considérer la persistance des processus cognitifs qui engendrent les décisions « absurdes ».
Il est intéressant pour nous de soulever que les erreurs les plus absurdes sont commises lors de réunion d'équipe et/ou hiérarchisée.

Il ne faut pas tomber dans l'apologie de processus décisionnels qui seront toujours parfaits. Toutefois, comme dirigeant d'une grande entreprise de ressources humaines (école), il est primordial d'analyser certains paramètres qui peuvent influencer les décisions absurdes.

En psychologie cognitive, il est de plus en plus accepté qu'il est difficile de raisonner sur deux priorités simultanées ou deux étapes consécutives.

Une décision comporte de nombreuses facettes qui se recoupent. Dans le livre, Morel utilise l'exemple d'un pilote d'avion tellement obsédé par le train d'atterrissage qui ne semblait pas s'ouvrir lors des manoeuvres de descente que le fuel vient à manquer tragiquement.

Afin d'éviter une erreur radicale, il est important pour le dirigeant ou le groupe décisionnel de raisonner les priorités une à la fois tout en étant conscient des implications de la seconde priorité. Dans une réunion, par exemple le CPEPE dont j'anime, je tente de continuellement maintenir le débat dans le sens de la question soulevée, tout en prenant en note les autres dimensions rapportés par les membres. Ce qui semble être une procédure longue et pénible pour les membres est au contraire une façon de travailler qui porte sens et qui rassure les membres du CPEPE car ces derniers sont assurés avant de clore le point que toutes les facettes auront été explorées : une à la fois. Est-ce que je pourrais transposer ce genre d'animation dans une réunion d'équipe de gestion sur les priorités du projet éducatif à mettre en branle durant l'année ?

Il faut tenter d'éviter les pièges de la coordination

« Pour prendre une décision collective, les individus doivent se coordonner entre eux. Pour assurer cette coordination, ils utilisent des processus. Or ces processus peuvent être des pièges. » Ainsi débute le chapitre sur les pièges de la coordination dans une entreprise... ou une école dans le cas qui nous intéresse. Un dirigeant doit s'assurer de connaître les deux principaux pièges relevés par l'auteur : le malentendu du silence et les réunions de coordination qui ne sont que des réunions d'information descendante.

Morel dans son livre se sert de l'exemple de la compagnie Coca-Cola lors de la mise en marché du « Coke Nouveau ». Lors d'une réunion extraordinaire des directeurs généraux de la compagnie, le président de l'époque distribua un verre du Coke nouveau à ces derniers. Il appert que les directeurs trouvèrent le goût plutôt ordinaire. Mais les directeurs n'apportèrent aucun commentaire, et le président de la compagnie ne put percevoir leur malaise. Le Coke nouveau fût adopté et la débandade de Coke commença. Comme le mentionne Morel : « Le silence entraîne l'illusion de l'illusion de l'unanimité ». Cet exemple est très formateur.
Il faut faire également attention pour ne pas transformer les réunions de coordination (tel le CPEPE)comme des temples de l'acceptation silencieuse. Il serait si facile pour un directeur de mener des consultations basées sur l'illusion de l'unanimité. Un régime froid et rigide dans l'animation des réunions de coordination fera en sorte que les membres ne voudront pas « immédiatement » soulever des désaccords potentiels. Ainsi le directeur ressort de sa réunion avec la conviction de consultation.

Prendre une décision absurde : de nombreuses facettes organisationnelles

Prendre une décision absurde (contraire au but recherché), comporte une dimension politique, composite, intersubjective et temporelle.

Tout d'abord, il est fréquent de considérer le facteur politique de l'implication de tous les membres rapidement pour le « bien-être » de prendre une décision. Combien de fois pouvons-nous entendre dans une organisation : allez on se mobilise et on fait « n'importe quoi » pour se mobiliser (ou perdre cette mobilisation). Cette mobilisation de tous les instants est un facteur de prise de décision absurde.

Ensuite, nous savons tous que la division du travail peut apporter à une organisation son lot de décisions absurdes. On pense aux douzes travaux d'Astérix avec les formulaires qui se multiplient. Les réunions de coordination peuvent être des pièges (voir plus haut) et lors de ces réunions, il n'est pas rare que des considérations intersubjectives peuvent arriver. Le silence, le type d'animation dans les réunions, le temps consacré à l'analyse des données... de nombreux pièges pour un animateur-directeur.

Finalement, le temps. Avec le temps on semble oublier l'absence d'objectifs ou l'erreur initiale; on s'habitue progressivement à la solution déconnectée. Cette solution fait partie d'un compte-rendu de réunion. Elle est déposée sur une tablette (en ce qui concerne son sens), mais elle est appliquée. Il faut une force considérable afin de revenir sur le sens de cette décision. Une force comme une gaffe politique en utilisant cette décision.

Le dernier volet du temps et des décisions absurdes concerne le moment octroyé aux explications des facettes de tous les sous-groupes impliqués dans une décision. Il est impossible pour tous les groupes impliqués dans une décision de prendre le temps d'expliquer aux autres groupes le pourquoi de son action dans la prise de décision. Le département du service « x » ne peut pas perdre le temps d'expliquer au département « y » les facettes de ces prises de décision. Les départements useront un langage organisationnelle basé sur l'anticipation convergente. Morel explique en conclusion de son livre les problèmes avec ces anticipations :

« Les organisations ne peuvent fonctionner efficacement que si les acteurs, dans le cadre d'une autonomie appelée corridor d'action, peuvent anticiper mutuellement leurs attitudes et leurs décisions. Cette anticipation est fondée sur ce qu'ils nomment common knowledge. Le mérite de cette réflexion est de considérer que les anticipations croisées sont plus qu'un mode de communication parmi d'autres. C'est un mécanisme essentiel des organisations. Mais ce dialogue collectif silencieux des anticipations, s'il est le moteur d'une organisation efficace, est aussi, son talon d'Achille, qui peut conduire à la décision absurde. » (p.350).

Pour un directeur d'un établissement scolaire, responsable des animations des réunions de coordination, il est nécessaire de connaître les pièges des anticipations croisées des équipes de son école. Pour ma part, cette lecture est primordiale.

Responsabilités d'un administrateur d'établissement scolaire

Document hautement subjectif et réflexif... Basé sur le relevé de compétences de l'organisme Discas.ca.

Par ici pour le document personnel...

Gestion des savoirs

J'apporte une touche plus personnelle aux diverses compétences d'un gestionnaire d'un établissement scolaire : la gestion des savoirs. Pour ce faire, je développe une réflexion basée sur certains concepts du Knowledge management. Suite de ma touche personnelle...par ici !