Lecture commentée

Le passage suivant est un rapport de lecture obligatoire dans le cadre du cours Fidée.

Louise Simon : La transition...

Dans l'actualité dernièrement, de nombreux textes ont été écrits concernant le report du début de la réforme au secondaire. Parmi les raisons invoquées par les auteurs, on retrouvait le fait de ne pas reconnaître véritablement les effets positifs et négatifs de la réforme. Cette attitude de repli ressemble aux réactions de personnes qui craignent l'échec ou de mauvaises performances. Le passage de l'école québécoise vers sa réforme représente une étape trouble et incertaine dont on doit prendre conscience sans poser de jugement sur la capacité de réussite. Cette dernière réflexion est inspirée du texte de Louise Simon sur la transition dans le domaine de l'administration scolaire.

À l'aube de terminer mon premier quart de réflexion universitaire sur mes capacités à être dans le siège d'un directeur d'école, on m'a proposer de me pencher sur l'après enseignant... L'arrivée en poste de gestion. Comment gérer ce changement personnel de carrière, de vie politique, de priorités et de relations de travail ? La professeur de l'université de Sherbrooke propose d'analyser cette transition dans le texte :

Dans cet essai, nous proposerons d'analyser le premier concept des thèmes de Louise Simon concernant la transition et les considérations socio-politiques de la transition vers la réforme dans le milieu scolaire québécois. Ensuite, nous tenterons de se positionner personnellement sur divers scénario de cette hypothétique transition.

Il faut partir

Les réactions suite à la demande de la FSE (fédération du syndicat enseignant) de reporter la réforme tournaient autour de l'absence de volonté ou la crainte de démarrer provincialement cette dite réforme au secondaire. Il faut partir... Premier pas de la transition.

La volonté ou la puissance personnelle d'accepter de partir c'est aussi de se convaincre de vivre une perte de sens temporaire intense et dé stabilisante. Le système d'éducation québécois vivait dans ses zones de confort depuis plus de 30 ans. Même après le succès des états généraux sur l'éducation de 1995, il était presque certain que les milieux n'allaient pas réagir aussi promptement au changement. Nous ne voulons pas parler ici de la résistance aux préceptes pédagogiques, mais plutôt aux résistances émanant de la non-volonté de partir ... de démarrer la réforme au secondaire.

La réforme du curriculum au secondaire a déjà infiltrée les comportements sociologiques des acteurs de l'École québécoise. Des formations sont données fréquemment dans diverses commissions scolaire depuis plus de trois ans. Mais ce n'est pas suffisant. Alors que l'on sait que l'on va partir depuis longtemps (collectivement comme acteurs de l'École québécoise), le fait que l'échéancier d'instauration de la réforme se rapproche donnent l'occasion aux acteurs de l'École québécoise de manifester leurs craintes vis-à-vis la réforme; craintes qui ressemblent plus à un refus de perdre leurs «routines » de pédagogues.

Il faut partir quand on connaît les données du départ. Dans le cas personnel, il faut assumer un nouveau choix de carrière. Sinon...on ne part pas ! Dans cette connaissance départ, la personne prépare depuis longtemps un « déménagement ». Faire le tri dans les livres, les boîtes que l'on veut garder. Se débarrasser proprement des éléments qui seront de trop. Évaluer le nouvel emplacement, préparer la décoration... mais surtout vivre cette fébrilité du changement.

Il faut partir quand on a en sa possession des données suffisantes qui nous permettront de vivre la première étape du changement. Plus loin dans son texte, Louise Simon parle de prendre le temps de se donner du temps de se construire une nouvelle identité en se basant sur ces « données suffisantes du départ ».

Il faut partir quand on assume que le changement proposé sera latent et intense. Comme lors de l'arrivée dans la profession enseignante, il faut se laisser de trois à cinq ans (les années de survie) avant d'apprécier ses propres compétences dans cette nouvelle profession.

Il semble que les problèmes reliés à l'arrivée de la réforme (du moins le volet du régime pédagogique) serait d'ordre réflexive : il faut partir ... un moment donné. L'exercice de la réforme est basée sur une longue réflexion (des États Généraux jusqu'aux recherches en psychologie cognitive) que les acteurs apprécient et adoptent. Toutefois, le réflexe d'attente engagé par la FSE (attente de résultats plus positifs) correspond à un refus de partir tel que décrit par Louise Simon.

L'auteur soutient que de se donner du temps est nécessaire afin d'évaluer le « temps nécessaire » les impacts d'un changement profond. C'est que me propose de faire... et c'est mon souhait pour la FSE...

Retour sur le livre de Morel : les décisions absurdes

Vous le savez déjà, je suis tombé par hasard sur un livre de Christian Morel sur les décisions absurdes que commentent les dirigeants et les équipes décisionnelles. Je l'ai acheté, je l'ai lu, je le considère important comme approche dans ce cours sur les compétences d'un directeur d'une école.

Je ne pourrais pas résumer le livre. Cependant acceptons d'emblée la définition d'une décision absurde : erreurs radicales (obtenir un résultat qui n'est pas conforme au but recherché) et persistantes. Il n'est pas rare d'obtenir un résultat qui n'est pas satisfaisant. Il faut alors considérer la persistance des processus cognitifs qui engendrent les décisions « absurdes ».
Il est intéressant pour nous de soulever que les erreurs les plus absurdes sont commises lors de réunion d'équipe et/ou hiérarchisée.

Il ne faut pas tomber dans l'apologie de processus décisionnels qui seront toujours parfaits. Toutefois, comme dirigeant d'une grande entreprise de ressources humaines (école), il est primordial d'analyser certains paramètres qui peuvent influencer les décisions absurdes.

En psychologie cognitive, il est de plus en plus accepté qu'il est difficile de raisonner sur deux priorités simultanées ou deux étapes consécutives.

Une décision comporte de nombreuses facettes qui se recoupent. Dans le livre, Morel utilise l'exemple d'un pilote d'avion tellement obsédé par le train d'atterrissage qui ne semblait pas s'ouvrir lors des manoeuvres de descente que le fuel vient à manquer tragiquement.

Afin d'éviter une erreur radicale, il est important pour le dirigeant ou le groupe décisionnel de raisonner les priorités une à la fois tout en étant conscient des implications de la seconde priorité. Dans une réunion, par exemple le CPEPE dont j'anime, je tente de continuellement maintenir le débat dans le sens de la question soulevée, tout en prenant en note les autres dimensions rapportés par les membres. Ce qui semble être une procédure longue et pénible pour les membres est au contraire une façon de travailler qui porte sens et qui rassure les membres du CPEPE car ces derniers sont assurés avant de clore le point que toutes les facettes auront été explorées : une à la fois. Est-ce que je pourrais transposer ce genre d'animation dans une réunion d'équipe de gestion sur les priorités du projet éducatif à mettre en branle durant l'année ?

Il faut tenter d'éviter les pièges de la coordination

« Pour prendre une décision collective, les individus doivent se coordonner entre eux. Pour assurer cette coordination, ils utilisent des processus. Or ces processus peuvent être des pièges. » Ainsi débute le chapitre sur les pièges de la coordination dans une entreprise... ou une école dans le cas qui nous intéresse. Un dirigeant doit s'assurer de connaître les deux principaux pièges relevés par l'auteur : le malentendu du silence et les réunions de coordination qui ne sont que des réunions d'information descendante.

Morel dans son livre se sert de l'exemple de la compagnie Coca-Cola lors de la mise en marché du « Coke Nouveau ». Lors d'une réunion extraordinaire des directeurs généraux de la compagnie, le président de l'époque distribua un verre du Coke nouveau à ces derniers. Il appert que les directeurs trouvèrent le goût plutôt ordinaire. Mais les directeurs n'apportèrent aucun commentaire, et le président de la compagnie ne put percevoir leur malaise. Le Coke nouveau fût adopté et la débandade de Coke commença. Comme le mentionne Morel : « Le silence entraîne l'illusion de l'illusion de l'unanimité ». Cet exemple est très formateur.
Il faut faire également attention pour ne pas transformer les réunions de coordination (tel le CPEPE)comme des temples de l'acceptation silencieuse. Il serait si facile pour un directeur de mener des consultations basées sur l'illusion de l'unanimité. Un régime froid et rigide dans l'animation des réunions de coordination fera en sorte que les membres ne voudront pas « immédiatement » soulever des désaccords potentiels. Ainsi le directeur ressort de sa réunion avec la conviction de consultation.

Prendre une décision absurde : de nombreuses facettes organisationnelles

Prendre une décision absurde (contraire au but recherché), comporte une dimension politique, composite, intersubjective et temporelle.

Tout d'abord, il est fréquent de considérer le facteur politique de l'implication de tous les membres rapidement pour le « bien-être » de prendre une décision. Combien de fois pouvons-nous entendre dans une organisation : allez on se mobilise et on fait « n'importe quoi » pour se mobiliser (ou perdre cette mobilisation). Cette mobilisation de tous les instants est un facteur de prise de décision absurde.

Ensuite, nous savons tous que la division du travail peut apporter à une organisation son lot de décisions absurdes. On pense aux douzes travaux d'Astérix avec les formulaires qui se multiplient. Les réunions de coordination peuvent être des pièges (voir plus haut) et lors de ces réunions, il n'est pas rare que des considérations intersubjectives peuvent arriver. Le silence, le type d'animation dans les réunions, le temps consacré à l'analyse des données... de nombreux pièges pour un animateur-directeur.

Finalement, le temps. Avec le temps on semble oublier l'absence d'objectifs ou l'erreur initiale; on s'habitue progressivement à la solution déconnectée. Cette solution fait partie d'un compte-rendu de réunion. Elle est déposée sur une tablette (en ce qui concerne son sens), mais elle est appliquée. Il faut une force considérable afin de revenir sur le sens de cette décision. Une force comme une gaffe politique en utilisant cette décision.

Le dernier volet du temps et des décisions absurdes concerne le moment octroyé aux explications des facettes de tous les sous-groupes impliqués dans une décision. Il est impossible pour tous les groupes impliqués dans une décision de prendre le temps d'expliquer aux autres groupes le pourquoi de son action dans la prise de décision. Le département du service « x » ne peut pas perdre le temps d'expliquer au département « y » les facettes de ces prises de décision. Les départements useront un langage organisationnelle basé sur l'anticipation convergente. Morel explique en conclusion de son livre les problèmes avec ces anticipations :

« Les organisations ne peuvent fonctionner efficacement que si les acteurs, dans le cadre d'une autonomie appelée corridor d'action, peuvent anticiper mutuellement leurs attitudes et leurs décisions. Cette anticipation est fondée sur ce qu'ils nomment common knowledge. Le mérite de cette réflexion est de considérer que les anticipations croisées sont plus qu'un mode de communication parmi d'autres. C'est un mécanisme essentiel des organisations. Mais ce dialogue collectif silencieux des anticipations, s'il est le moteur d'une organisation efficace, est aussi, son talon d'Achille, qui peut conduire à la décision absurde. » (p.350).

Pour un directeur d'un établissement scolaire, responsable des animations des réunions de coordination, il est nécessaire de connaître les pièges des anticipations croisées des équipes de son école. Pour ma part, cette lecture est primordiale.

Responsabilités d'un administrateur d'établissement scolaire

Document hautement subjectif et réflexif... Basé sur le relevé de compétences de l'organisme Discas.ca.

Par ici pour le document personnel...

Gestion des savoirs

J'apporte une touche plus personnelle aux diverses compétences d'un gestionnaire d'un établissement scolaire : la gestion des savoirs. Pour ce faire, je développe une réflexion basée sur certains concepts du Knowledge management. Suite de ma touche personnelle...par ici !

Gestion participative...quelques réflexions

Un des termes les plus « à la mode » dans les nouveaux courants de l'administration est celui de la gestion dite participative. Ailleurs on n'hésitera pas à employer le terme « empowerment » afin de désigner cette force de réflexion d'une équipe qu'un leader attentionné mettra en valeur dans son style de gestion.

Bien des textes ont été écrits afin de cerner les implications de la gestion participative en milieu scolaire. Sur Internet un professeur de « communauté empowerment » propose mcrel.org propose aux directeurs d'établissements différents textes supportant l'implication du personnel dans les grandes décisions de l'école. Dans un texte fort pertinent, une image est lancée afin de ne pas occulter les conséquences de la gestion participative : Give-up the notion of a Hero-Leader (oublier la notion du leader-héros).

Pourtant, lorsque l'on examine les concepts derrière la gestion participative, il est intéressant de constater que les mêmes idées sont développées dans la gestion de classe dite « ouverte ».

Débutons par un tableau synthèse des objectifs de la gestion de classe participative. On pourra alors remarquer que les prémisses du socio-constructivisme cimentent les considérations pédagogiques de la gestion de classe participative (l'élève planifie, évalue, lorsque compétent ses apprentissages, toujours supportés par l'enseignant). Dans tous les cas, l'élève à le « droit de parole et de demander explications et enrichissements ».

Jocelyne Caron (Quand revient septembre... Guide sur la gestion de classe participative. Les Éditions de la Chenelière. 450 p. ) a été une des premières à discuter de l'importance d'une gestion de classe participative. Sur le site Internet gestiondeclasse.net , on retrouve un magnifique résumé des implications de cette gestion de classe.

En terminant, nous vous invitons à parcourir le modèle CLASSE de Roch Chouinard sur la motivation scolaire. Nous y retrouvons bon nombre d'exemples sur le modèle de la gestion de classe participative.

Avec toutes ses considérations, il serait intéressant ici de proposer un tableau synthèse des éléments de la gestion participative en classe et dans un établissement scolaire. Ce tableau ne se veut pas exhaustif; tout au plus il peut permette de bien partir la réflexion sur le passage d'un enseignant qui applique véritablement la gestion de classe participative vers un poste en administration scolaire.

Les décisions absurdes

Je termine un merveilleux bouquin de Christian Morel publié chez Gallimard : les décisons absurdes.

Disons que le livre est délicieux (quelque peu redondant dans ces exemples, mais bon) et nous force à cerner nos capacités à prendre des décisions et de vivre en groupe ces décisions. Pour un aperçu des propos ... suivez le lien vers cette entrevue.

De retour... dans l'actualité cette semaine

Disons qu'il est bien difficile de passer à coté de ces deux histoires. La première, directement du MEQ, la proposition du régime pédagogique, et la seconde cette histoire de l'intégration des élèves en difficultés dans les écoles du Québec.

Le régime pédagogique (outre le fait de proposer des voies de certification pour plusieurs types d'élèves, bien que ces voies devront faire l'objet d'arrimage avec les recommendations du monde du travail) forcera les écoles à adapter leur organisation scolaire de façon drastique. Dans les écoles où les terme souplesse et gestion participative sont déjà en place, le directeur pourra piloter ce changement correctement. Analsyser ce tableau, essayer d'imaginer les répercussions sur les tâches et les membres de l'équipe d'enseignants. J'ai fais l'exercice, je vais y revenir. Mais pour l'instant...bravo ! Le ministère porte un regard juste sur les problématiques de la qualification de tous les élèves.

Et maintenant le pot !

L'intégration des élèves en difficultés (de toutes sortes). Quel beau gâchis de pensées magiques et de reflexions «politicaly correct» ! Il faut arriver à ce constat. Bravo les élèves en difficultés sont de plus en plus encouragés aux études. Maintenant, peut-on offrir à ces élèves un milieu sain, adapté et peut-être différent pour tous les élèves. La journaliste du Devoir offre le portrait global de façon juste.

Il y a le réflexe de l'élève en difficulté d'apprentissage : je suis un loser. Donc pour ne pas trop le rabaisser on tente de l'intégrer dans des classes dites régulières ! Allo les bonzes du MEQ, vous avez déjà dessiné la solution (voir plus haut les voies de qualification).

Et il y a, en toute sincérité et tristesse, les autres élèves. Les élèves qui demandent soins, attention, patience et persistence. Et bien entendu des $$. Est-ce que ces élèves dans la même classe que tous les autres élèves, peuvent saisir leur chance de réussir ? Je crois que non. Sauf si on offre quelque chose... de particulier. Écoutons une enseignante :

«Je suis choquée quand on présente les classes spéciales comme des ghettos pour enfants moins intelligents que les autres», explique l'orthopédagogue. «Ils sont aussi intelligents que les autres, sinon plus, et je le dis deux fois plutôt qu'une. Mais en classe régulière, ils se referment. Si on ne les soutient pas comme nous le faisons ici, ils cheminent à travers leur primaire en multipliant les échecs.»

Alors que le syndicat des enseignants se lance dans le ridicule de moyens de pression portant la marque du bébéisme (mercredi, la journée du silence...je ne parle pas à l'équipe de direction), ce même syndicat a compris que le vrai débat pour les prochaines négociations (et pour le bien de la réforme) sera celui de l'intégration des élèves en difficultés.

Merci au Devoir pour cette amorce de réflexion nationale !

Petit correctif ! Les réflexions qui suivront (à partir de maintenant) sont intégrées à démarche FIDEE groupe 25 session d'hiver...n'est-ce pas ?... Allez je vais compléter le tout bientôt

Dernières Réflexions sur le cours...Avant le prochain !

Avant la date de tombée (cela fait vraiment drôle une date de tombée sur un carnet, mais bon j'ai décidé de ce format, avis aux lecteurs !), je me dois de poser quelques commentaires sur le cours.

Alors voilà ! Commentaires ... Rideau !

Qu'est-ce qu'un plan de réussite ?

Des objectifs, des seuils de réussite, des moyens pour y arriver... Cela ne peut pas être si simple. Un plan de réussite découlant d'un projet éducatif (un vrai ... pas un projet éducatif demandant à tous les acteurs de l'école de respecter la liberté et l'environnement) peut être le noyau d'un établissement scolaire. Par exemple, une école veut intégrer les TICS et les carnets dans un curriculum particulier ? On peut le faire en évaluant concrètement les retombées d'une telle mesure, le tout inscrit clairement dans le plan de réussite.

J'ai souligné ce fait lors d'un rencontre d'équipe : tous les enseignants du Québec devraient suivre une sensibilisation aux changements imposés par la nouvelle loi sur l'instruction publique. Bien qu'il faut accepter que c'est le directeur qui est directement responsable de l'application de cette loi, il faut admettre que c'est toute l'équipe-école qui doit se mettre à la tâche afin de favoriser la réussite d'un maximum d'élèves.

L'application d'un plan de réussite qui découle d'un projet éducatif est une tâche plutôt intense et ardue. Un directeur, seul, dans son bureau ne peut pas subvenir à la tâche. Il doit compter sur une équipe réfléchie et mobilisée. Et la pensée réflexive (individuelle et communautaire) ne peut pas se développer sans une grande connaissance du sujet. Ce qui m'amène au second point

Pensée réflexive et haut degré de connaissances

J'ai déjà abordé ce fait lors de mes premiers commentaires: la qualité de la réflexion des leaders vis-à-vis la réforme. Pour moi, je ne lâcherai pas, un leader dans une école doit être plus qu'au fait de la réforme. Il doit s'assurer d'en connaître suffisamment pour pouvoir exercer son sens critique par rapport à la réforme. Certes il est facile de souligner que tous les milieux doivent s'approprier localement la réforme. Mais comment peut-on faire cela ?

Tout d'abord il revient au directeur de trouver les liens entre les réalités de son milieu et la réforme. En bout de ligne, même si un bon directeur c'est un individu qui n'hésite pas à déléguer lorsque la situation s'y prête, un leader dans une école est celui qui déterminera les objets de la réforme prioritaires ou à évaluer localement. Avant de poser le geste consistant à établir un calendrier ou un plan de réussite orienté par la réforme, comment ne pas exiger un haut degré de certitude de connaissances de la part du directeur ?

Difficultés à entrevoir (je joue le jeu encore ...je suis dans un poste de direction !)

Bien entendu, je ne suis pas parfait. Ok... Même que je ne le serais sans doute jamais. Et puis la perfection c'est quoi ? Surtout ce qui est parfait selon un milieu donné est sans doute bien différent dans un autre milieu. Alors je suis assez humble pour me considérer en développement, et je souhaite encore le rester . Est-ce que la fonction de directeur permet d'être en développement continuel ? Est-ce que la perception des membres de mon école que je dirige (je parle au présent comme dans un jeu de rôle), va accepter que son leader affiche sa réflexion toujours en développement. ?

Je crois que de trouver sa voie comme leader qui souhaite toujours rester en développement va être difficile pour moi. Je vais avoir tendance à démontrer dans les moments critiques que je suis stable (comme en classe), mais je vais tergiverser un peu avant de trouver une solution dans ces moments critiques car je vais tenter de fouiller dans les livres ou dans d'autres documents pour m'assurer que je connais plutôt parfaitement ce que je vais annoncer. C'est un vilain défaut chez moi : je veux m'assurer en tout temps que je sais de quoi je parle... quitte à prendre un peu plus de temps pour répondre et ainsi augmenter la frustration d'un membre du personnel qui a besoin de support et de solutions immédiates.

Je suis très à l'aise à me considérer que j'ai besoin d'aide et que je vais aller le chercher. J'aime apprendre. Mais je sais que lorsque j'annonce quelque chose (comme en classe) je suis «over-préparé», ce qui quelque fois, me demande plus temps de préparation. Je ne vais pas changer si j'obtiens un poste de leader.

Suite de la lecture de Vie Pédagogique

J'avais dis...je vais y revenir. Et bien voilà c'est fait. Mais commentaires sur les textes par ici.

lecture chez les Américains

Le président américain en 2002 à lancé le programme Non Child left behind. Une ambitieuse campagne de renouveau des écoles américaines. On peut être en désaccord avec le programme (trop de données centrées sur l'imputabilité des écoles, i.e. en terme de performance scolaire dans les tests nationaux), mais les États ont dû réajuster leurs accompagnement dans les districts scolaires.

C'est ainsi qu'au Colorando, Mcrel.org, plusieurs textes sont distribués gratuitement sur leur site afin de permettre aux leaders pédagogiques de saisir l'importance du leader imputable dans le réseau scolaire.

J'ai déjà mentionné que j'allais étudier un peu plus concrètement ce texte.

C'est rare, mais je propose un regard du coté du Mid-West américain ! Et voici mon commentaire sur ces textes.